人力资源管理与开发对于企业的价值毋庸赘言。而人的管理是最根本的也是最难的。无论是成功的经验还是痛苦的煎熬，在很大程度上都是"人"在"作祟"。

企业只有建立系统规范的管理，才有可能较好地解决"人"的问题，这不是仅仅设计一个考核方案或者薪酬方案能够解决的。比如：考核问题涉及标准制定；标准制定涉及工作分析、目标管理；工作分析、目标管理又涉及组织职能、人员配置；组织职能人员配置又涉及组织机制、用人机制、分配机制。所有这些即使解决了也不一定能够有效解决问题。

人力资源管理与决策支持系统(eHRS)正是基于上述情况提出的旨在为企业提供标准化、规范化的人力资源管理过程、方法和工具。它融合了人力资源管理专家的智慧，企业人力资源管理者的实践，借鉴了国内外先进的人力资源管理经验，是不可多得的人力资源管理有效工具。

eHRS的作用在于提供一个范本，这个范本是经过系统思考的，建立在人力资源管理理论基础上的，并借鉴了许多企业的经验。它告诉企业，规范的人力资源管理应该是"这样"的。这既是理论指导又是实践经验总结，企业可以在此基础上结合自身实际做些调整就可以用到管理实践中去，少走许多弯路。

• 将企业的发展战略融入人力资源管理的工作实践；
• 组织诊断功能为企业及时发现潜在危机提供决策支持；
• 把人本管理的思想转化为具体、简便的工作；
• 工作分析与评价为人力资源的规范化管理提供基础；
• 将质量管理思想贯彻到人力资源管理实践；
• 克服传统考核的弊端，在客观、公正、科学、简便方面有较大突破；
• 工作方法与软件相结合，既有方法指导，又有工作软件，通过软件体现管理过程；
• 薪资决策分析为企业制定薪资战略提供支持；
• 帮助企业建立规范、有效的培训体系；
• 为SPC(统计过程控制)在人力资源管理中的应用打下良好基础。

2002“第一资本”高峰论坛—CEO眼中的人力资源管理，上海人才中介行业协会的会长、上海市对外服务有限公司的总经理顾家栋首次发布了“CEO眼中的人力资源管理”调查报告。

HR需具备激励、沟通等能力
在“您对企业人力资源管理职能未来期望定位”中，71％的CEO期望人力资源管理人员加强激励、沟通和协调能力，62％CEO期望人力资源管理职能未来应该定位于“公司战略支持和推动”，人力资源发展规划能力也达到了62％。
这表明，在快速变革的时期，CEO已经从原有的人力资源成本管理转向人力资源价值管理，如何留住优秀人才，制定完善的人力资源发展规划，如何有效支持企业的战略，是CEO对各位HR负责人和主管期望的重点领域。

CEO期待HR需要具备的能力

问题一：怎样算是中小企业
磐哲认为 划分中小企业的界限，主要依据《中华人民共和国中小企业促进法》规定，按照企业职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点来划分。以工业为例，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额为4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数200人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

问题二：中小企业管理信息化应用特点
中小企业需求特点有三：一是制定信息化决策不容易；二是信息化建设难度大；三是对服务商的要求高。在另一方面，由于中小企业处于成长阶段，变化快，要求软件操作方便，易学易懂，并且有很大的柔性，能灵活适应需求。在实施服务方面，需要的是有强大的咨询服务能力和技术能力的服务商，帮助企业从管理等不同层面进行企业人力资源管理诊断、流程等问题。

问题三：中小企业需要怎样的eHR
我们为中小企业提供的eHR产品是功能全面、技术先进、应用成熟、全面协同的，但是中小企业的管理信息化并非一蹴而就。好的办法应该是“整体规划、分步实施”，照准企业最重要的业务关键点来实施eHR，做到尽快实施，尽快见效。
所以说，中小企业eHR开始可以只有几个核心模块，原则上早期实施薪资、人事、考勤等模块，然后再实施绩效、招聘、培训、等其他模块。但底层的技术架构却必须支撑未来的灵活升级。我们所说的中小企业eHR绝不是低水平的eHR！
针对中小企业的特点，磐哲的eHRS系统则凸显出更加灵活、便宜、容易实施、管理功能突出、员工自助和互动等特点。

问题四：中小企业eHR在咨询、实施和售后等服务上有何不同
咨询、实施以及售后与ERP软件息息相关。中小企业信息化缺乏人力、物力、财力，磐哲给中小企业带来的是一个人力资源的未来和希望，提供的是保姆式售后服务。否则eHR软件就会仅仅停留在一个软件上，企业无法真正领略到eHR的核心服务内涵。

对于拥有自己IT部门的企业而言，很多时候，它在建立企业的HR系统时，总是在“自行开发”还是“外包开发”两者间艰难选择。很多时候，企业领导与IT部门因为没有深入参与到HR管理活动中，不能很好理解HR管理的复杂程度，所以会认为HR系统的设计与开发并不是太困难的事情；同时，考虑到开发成本的问题他们往往主张HR系统应IT自行开发；而对HR部门而言，他们会很清楚企业IT部门自行开发HR系统将面临的诸多问题：

• 首先，因为IT部门对HR业务的陌生使得HR管理人员必须花很多的精力让IT人员去理解业务；
• 其次，由于没有过去积累的经验，IT部门从系统分析——设计——开发完成——稳定运行的周期，可能会远远超出想象，这一方面会影响HR部门的工作；
• 另一方面企业实际投入的成本恐怕比外包还要高。

在人力资源决策中，最常见的问题是：谁是这个小组中工作表现最出色的人选？这项特殊的任务安排谁去做？这个与绩效评估关系很大，可以通过参照法或综合对比评价法来设计评估方案。

简单排列法
最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由号到坏依次排列。

序列选择法
序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上。然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。

配对比较法
配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用一标准进行两两比较，看哪个表现"更好"些。然后通过计算每个人获得的"更好"的次数来进行排列次序，成员中通过两两比较谁获得的"更好"的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。

强制分布法
强制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的评估结果只能是一个人处于一个排列位置，不允许两个（或更多）工作表现非常相近的成员排在同一位置上。所以强制分布法便解决了这类问题，而且它能综合几种因素进行分等。之所以称为“强制分布法”主要是指上级主管必须把一定比例的下属成员分配到每个等级中去。

最近在市场上，随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。

所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。